(原標題：便利店“華東局”：大戰鹿死誰手?)

來源：商業觀察家

撰文 | 李 華

便利店上海、華東市場暗潮涌動。一場關于市場份額、格局的“短兵相接”正在上演。

這場“大戲”中，有咄咄逼人的挑戰者與新進入者，也有力圖擺脫“溫水煮青蛙”后的存量升級，還有一些力圖創造模式價值的“變革者”。等等。

這個市場內的每家企業似乎都在孕育著自己的變化。市場整體陷入了某種不確定中。

領先者全家的不確定性，市場傳言已非常多，”意會“好了。快客更換了自己的領導人，母集團——百聯集團則在快客”之外“，于近期孵化了主要針對新型便利店、阿里巴巴大比例持股、原全家人馬為團隊基礎的”逸刻新零售“。

羅森馬上要開出自己的第2000家店。美宜佳在10月進入華東，短短兩月，全面鋪開。按技術公司估值的便利蜂則于華東開設了100多家門店，備店則超過200家。永輝生活在永輝云創業務從永輝超市體系內”剝離“后，似乎面臨”重整“，但也可以不用看二級市場的”眼色“了。

各路大軍擁入的上海、華東便利店市場，神經也正繃得更”緊“。

據稱，頂新集團董事長魏應行在過去一年的內部大會上，當著大家伙的面發出了全家在中國沒有競爭者的“狂言”，全家中國是自己跟自己競爭。

羅森中國董事兼副總裁張晟則最近在朋友圈指責便利蜂抄襲產品。更早之前，張晟也于朋友圈懟過一把全家。

好像這個市場里的人士，最近”脾氣“都有些不太好。

一 緊繃

幾年前的上海便利店市場，一些市場人士會定期組織一些便利店企業的中高層飯局，為相互學習，及交朋友。

現在，“飯局”已經比較難組織了。

有市場人士告訴《商業觀察家》，當下，如果約全家、羅森的人一起吃個飯，出現的情況，會給人一種感覺，如果全家的人來了，羅森的人可能就有意回避。羅森的來了，全家亦是如此。

同業之間已不如過往般那么“友好”。而造成變化的原因則可能是市場競爭加劇。

整體來看，市場競爭的加劇體現在三個層面，一是，各路大軍擁入后對市場份額的爭奪，導致原本看似漸趨固化的市場格局再激“波瀾”。

以上海市場為例，老大位置過去看都比較穩固，就是全家。而現在，全家依然是上海最牛的那家便利店企業。但一段時間來，市場也出現了許多擁有力量的競爭者。

通過商品研發能力、對年輕顧客的研究能力，以及戰略上的調整，羅森這幾年于上海，于華東市場的發展速度很快，在華東(江浙滬)擁有超過1000家門店，整體則即將突破2000家店，成為了當下全家于上海、華東市場的最大挑戰者之一。

便利蜂、永輝生活、美宜佳等也都紛紛進入，或通過數字化、或通過直營店方式，或加生鮮品類，來形成各自的差異化與效率。

他們的存在一定會有分流產生。

二是，鮮食產能過剩，部分推動了便利店的擴張。

看一家便利店企業的經營好壞與否，主要就是看鮮食業務經營如何。

前些年，市場對鮮食產能整體進行了大幅投資，造成一些區域市場的鮮食產能出現了過剩情況，有些地區可能還比較嚴重。

雖然高品質鮮食產能可能仍然會稀缺，但整體產能如果過剩，也會不斷尋找新的零售渠道，因此，可能會為一些中小便利店品牌發展帶來空間。

三是，"食物匱乏季節“終歸會來臨。

推動便利店市場持續成長的動力來自消費升級，以及顧客對便利生活需求的增加。

上海市場當下有6000多家便利店。平均3500人左右一家便利店，密度就中國市場來說非常高。這樣的數字相比日韓，還是有很大成長空間，但這樣的數字，在上海這個市場也意味著到了“短兵相接”的時刻——最容易拓展市場的”紅利期“已經過去了，各方面成本已經被抬升得很高，因此，要發展就要啃硬骨頭，未來的競爭是看誰能創造新的效率。

看當下上海便利店市場，一些企業在導入市場時期竟然推出了“負毛利”的打法，便利店竟然做負毛利，這在過去，還是比較難想象的。

這些都為市場增加了”緊張“氛圍。相互間都開始變得不那么好相處了。

二 格局

對于上海，華東便利店市場的未來，變數還有很多。

具體來看，就商圈型便利店市場，上海可能只是被差異化“分流”，要在上海完全“撼動”全家，還是一件很困難的事情。因為全家的精細化能力，及現有網點密度基礎等所形成的優勢是非常大的。當然，前提是全家不要犯錯。

但在華東市場，變數就相對比較大了。一方面，華東商圈型便利店市場容量在持續成長。各個城市的市場容量提升，導致幾個100公里左右距離的城市，可以組合成一個城市帶，進而支撐一家鮮食工廠的產能，支撐便利店的復制。

便利店業務是這樣的：如果沒有足夠多門店網點，投建鮮食工廠這筆賬是算不過來的，一家鮮食工廠總是得有幾百家門店來支撐。而如果鮮食做不出競爭力，單個便利店的生存和競爭會很辛苦，這又會影響到門店復制。鮮食一般會貢獻便利店利潤的30%-50%左右。

中國與日本在發展便利店業態時有很多差異，以華東為例，中國的城市帶分布相對日本等，距離更遠，沒有形成一個非常緊密、緊湊的城市帶。而便利店業務的核心——鮮食有一個配送半徑的問題，如果要長距離超過200多公里配送鮮食，面臨利潤被物流吃掉，鮮食商品的鮮度品質低，及可出售時間短等問題。

日本更緊湊的城市帶分布，能更容易將眾多中小城市的便利店鮮食市場需求“集成”，可以由一個鮮食工廠配送，形成規模經濟效應。

中國發展便利店，除了幾個大城市可以單獨支撐一個鮮食工廠外，由于沒有日本那么緊湊的城市帶分布，發展區域市場就比較依賴少數幾個相距100多公里城市的市場容量提升。

目前出現的變化則是，由于華東區域各城市的成長，已經可以看到便利店市場的機會了。

另一方面，正由于市場處于成長期，華東便利店市場的格局并未固化。這是各路大軍蜂擁進入，以及總是有新入局者的主要原因。

從目前的形勢看，外資日式便利店在大幅拓展華東市場。羅森、7-11已通過大區域合作方式，找到區域內的合作伙伴，來快速復制市場。其中，羅森在這一塊是走在前面的，他們搶了一個市場先機。在華東市場地理區位中心點——江陰的鮮食工廠也已經投產，在合肥則正在覓址。

全家也調整了內部架構，強化了南京、杭州兩大區域省會中心城市的市場布局。

本土便利店企業，比如快客等，當下也在迅速調整，快客不久前與聯華華商達成戰略合作，把杭州浙江的便利店業務交給了當地資源基礎更雄厚的聯華華商共同經營。

便利蜂則通過直營化、數字化的能力，來發力華東市場，目前，已開出了100多家門店，備店超過200家。

美宜佳則在迅速布局華東市場，看其在華東市場開出的門店，其實已經在往日式便利店形態方面靠了，通過不斷升級，美宜佳是當下市場的一個很大變量，不能簡單將其形容為“B2B”運營商。

等等。

三新入

《商業觀察家》認為，看華東便利店市場發展，不能僅看“存量”，新進入者需要重點關注。

因為新進入者要想成長，一定會尋求差異化。而中國的市場環境與便利店發達市場，如日本等，還是有很大差異。不僅是城市帶分布，還包括飲食習慣，居住形態等都有很大差異。

中國人不吃冷餐，每個城市的人喜歡吃的東西都不一樣。所以，便利店的最大競爭者其實是各個城市的餐飲和小吃，甚至是美團。

中國人不像日本那樣以街道的方式來居住，而是以小區形式居住。所以，便利店在社區也有更大可能性，因為居住更密集，商業相對能更容易組織。

中國人的互聯網生活更普及，支付現在都有數據留存了，水電、電話費等生活繳費在便利店發達市場，這些都是在便利店場景下完成，在中國則都被提供更便利服務的互聯網平臺“干掉”了。

中國當下可能是全球范圍內對生鮮商品需求比重最高的市場之一了。

這些差異性為新進入者帶來了很大差異化空間，因此，有很多市場人士也認為，龐大的中國市場有可能會培育出自己獨特的便利店形態。

這些也都要求我們對便利店市場的新進入者保持關注。一方面，不是關注他們如何成功，或者如何失敗，而是學習他們有價值的實驗。另一方面，也讓自己不要陷入教條思維中。

《商業觀察家》認為，當下有兩個方向，兩個典型需要重點關注。

首先是便利蜂，其代表的基于數字化、技術提升效率的路徑值得關注。

這家公司很特別，因為他為了數字化打破了這個市場對于便利店認知的一些“邊界”。

便利蜂為了數字化，全開直營店。小店做直營是很辛苦的，人力成本等會有壓力。也沒有辦法像大賣場那樣可以設置那么多崗位來標準化管理門店，條件不允許。

但直營化的執行效率，理論上是更高的。對于技術研發、數字化業務推進、SOP建立，及數字化后的效率提升路徑是有一定執行保障的。

《商業觀察家》的理解是，便利蜂做直營，可能更多是基于走技術研發提升效率的路子，因為技術是需要研發，及“應用”環境的。

便利蜂現在有1000多人的技術開發團隊，當下便利店企業沒有這么干的，養不了這么大技術開發團隊。所以，便利蜂當下的估值是按一個技術公司來估值的。

這么做的邏輯是什么呢?

便利店行業某種程度也可以理解為是一個IT產業，因為要連鎖發展，將數萬家、數千家小店統一管理，一定是要有強大的IT技術基礎。門店太多了，沒有強大的IT、資訊系統等，實現不了大連鎖、管理不好門店、也沒有足夠數據積累。

不僅是庫存周轉、消費洞察的問題，還包括私采和食品安全的問題，沒有辦法很好監管到門店一線，沒有辦法連鎖形成統一品牌形態，給到消費者統一標準的服務。

在供應鏈層面，主要是鮮食供應鏈上，也沒有辦法形成強協同的產業鏈生態圈，做到適時、自動化掌控到從研發到生產到運輸到零售的全流程，進而實現更高鮮食品質和產生效率。

看7-11等的發展，其每年為IT的投入，都是數十億的海量資金。這么大的資金投入，門檻也就很高。就好像很多人士都去日本學習7-11等，看著商品陳列很有吸引力，回國后想照著陳列，卻完全做不出效果來。

便利蜂從一開始就架構這么大的技術團隊，明擺著就是奔著“萬店”方向走的，不然，經濟性體現不出來。只開個幾百家、一兩千家店的意義不是太大。

所以看便利蜂，要看他的持續迭代能力，當通過直營化來支撐數字化、技術研發。再隨著數字化積累、技術研發推進，來創造效率，有可能會隨著時間的累積呈現出越來越快速的發展態勢。

當然，技術這個事情，本身也是高風險的事情。

另一個是永輝生活。

永輝生活在華東市場，一個主要方向其實是對社區型便利店市場的探索。

永輝生活將生鮮與便利店的一些品類進行組合，讓便利店能更貼近社區，來試圖搶先切掉一塊市場。畢竟商圈型便利店市場競爭還是非常激烈的，物業租金什么等都很高了。而隨著城市的發展，城市對更便利的生活需求又在增加。

永輝生活的優勢是，永輝的那套生鮮運營能力是很強的。不確定性則在于，如果門店要更貼近社區，沒有商圈的高人流量，客流可能會有問題。

這其實也是很多社區生鮮業態當下所面臨的問題。生鮮經營的損耗等問題不是本質問題，本質性問題是客流，社區內消費習慣能不能形成，吸客的核心是什么?客流不足，銷售有限，賬就算不過來。

如果像永輝生活這樣的形態開在商圈，有更大的客流量。面臨的問題則是，這些“客流”會買生鮮嗎?寫字樓商圈會有比較大的水果需求，但一定會買菜嗎?如果生鮮需求有限，如何跟全家、7-11競爭?

盒馬有大海鮮，有體驗空間來聚客，小店怎么聚客?

這其實是整個往社區發展的便利店形態所要面對的問題。

可能的解決方法之一是，線上線下結合來做，通過線上發展到家等業務，擴大門店的輻射半徑，進而集單，增加銷售，賦予門店前置倉功能。

但也要面臨配送成本、客單價，及線上流量成本等問題。

《商業觀察家》認為，如果要加生鮮，往社區走。便利店要解決的問題，可能是需要打造出一個“每日必買”場景，來建立粘性和獲得足夠客流。不僅是滿足即時性需求，可能還要創造一些目的性購買需求。