作者：靈狐科技合伙人 石巖

摘要：對于多數品牌來說，全域營銷不是該不該做的問題，而是什么時候開始做和怎么做的問題。

關于什么是全域營銷、為什么要開展全域營銷，本文就不探討了，有興趣的同業或讀者可以搜尋網上資料，自行研究。我們只需要借用一個結論來展開本文：對于多數品牌來說，全域營銷不是該不該做的問題，而是什么時候開始做和怎么做的問題。

基于我對全域營銷的理解，以之前某位同業畫過的一張較為早期的品牌營銷組織架構圖為草本，嘗試著畫出一張新的品牌企業渠道組織+營銷組織的組織架構圖如下：

作為注釋提出兩點是：首先，這張圖是針對當前（2023年）的渠道和營銷技術形態做出的，隨著渠道和技術的發展，未來的變化形態可能很多，不過我認為至少未來2年內，這張圖的參考價值都還是較大的；其次，這張圖是一個靶子和一個參考，對具體的品牌業務未必完全符合其個性化環境和需求，但是可以通過增刪，實現個性化吻合。

本文重點探討兩點：一是對這個架構模型設計邏輯的說明，二是品牌基于這張圖進行全域化渠道營銷組織改造時，可能出現的阻力或難點的闡述。

這個架構模型的設計邏輯有兩個最重要的點：其一，以數據為脊柱的技術邏輯；其二，整合全渠道營銷行為的營銷組織邏輯。

以數據為脊柱說說簡單，但行業內葉公好龍者屢見不鮮——核心原因是品牌管理層的知識結構限制、急于求成的心態建設問題，以及品牌成本投入能力的限制。從策略上看，到底是自己直接擁有數據，還是自己擁有數據能力去對接大的數據資源（通常是平臺），還是兩條路同時走，在組織形態、人才結構、成本投入上，會出現明顯的差異。從對“脊柱”的認知上看，能不能讓數據具備脊柱的地位，是數據能不能產生脊柱的作用的前提。正確的做法是渠道怎么建，渠道數據或渠道數據能力就得怎么實現，然后用數據指導渠道營銷、銷售。而常見問題是，拿不到渠道數據、實現不了渠道數據能力，卻要求數據部門指導渠道銷售；或數據給出了策略，不能理解所有數據模型都有一個“培訓”的過程，前期出錯就說“數據無用”或質疑數據團隊；更有甚者，數據策略和營銷實施是兩層皮——所有這些問題，都是組織建設不能與時俱進帶來的問題。

整合全渠道營銷行為，初聽起來是一種中央集權的干法，但這個理解是錯誤的！正確的理解是在“以數據為脊柱”的基礎上，建立全渠道的營銷策略，通過“全域資源采買和投放管控”，實現營銷創意、營銷物料、營銷效果回流的有機打通，從而實現全渠道營銷成本轉化率的有效提升——重點并不是要把分在各渠道的營銷成本收上來統一投放，重點是要給各個渠道進行賦能，減少物料制作成本和數據運營成本，提高流量轉化率，降低單位銷量的流量成本，減少營銷中的沉沒成本，通過持續不斷的“策略設計→效果回流→優化策略”流程來促進營銷效果或營銷成本效率的線性提升。除此之外，整合全渠道營銷的附加價值還包括供應鏈反向優化、SKU的定款測爆等功效，這里就不占篇幅闡述了。

品牌在進行全域化渠道營銷組織改造時的阻力或難點，主要有認知阻力、組織阻力兩個方面。

常見的認知阻力有兩種，一是CEO認知，二是回報節奏認知。

全域營銷既然以數據為脊柱，說明它也是一個數字工程，凡是數字工程都是一把手工程，但事實上CEO或企業主、品牌主下任務卻不掛帥的現象比比皆是，這就形成了事實上的葉公好龍。我有一個好朋友想給品牌建設私域營銷能力，我建議“至少第一階段你要親自掛帥”，這個朋友不以為然，交付任務給市場部總監，但是品牌公號卻依然在品牌部手里，結果干了4個多月后，錢花了不少，新的私域平臺卻沒什么粉絲和活躍度，小程序轉化率更是可憐。開復盤會的時候問“為什么這么差”，市場總監說“我們根本驅動不了品牌部”，品牌總監也委屈：“我們有自己的KPI”。呵呵。

回報節奏認知阻力前面已有一些描述，常見現象就是不給數據能力建設和提升留時間窗口，完全是不尊重科學、不尊重市場。

組織阻力產生的情況很復雜，但是歸攏來看基本上是諸侯心態作祟，誰都不想自己的一畝三分地有人進來說三道四，哪怕你說你是要“賦能”的，人家也會說“我不需要”。

歸根結底，調組織架構，是一個一把手工程，一把手要是真想做，就得自己掛帥，你不掛帥，那你顯然就沒想做。

此外，建議品牌在面向全域營銷轉型的過程中，應該找有資歷的供應商做合作伙伴，一方面合作伙伴的經驗可以補足一把手的知識和經驗空白，幫一把手做選擇題而不是填空題；另一方面，有些話用合作伙伴的嘴說出來，就算企業里面有抵觸，也有轉圜的余地。

這種合伙伙伴應該滿足幾點：一，有數據能力；二，能做全域策略；三，有全域營銷資源組織和實施經驗。不建議找純咨詢服務商來陪跑，純咨詢服務商多數是整合資源的干活，拿來主義、現學現賣的干活。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。